Dyrektywa o transparentności wynagrodzeń – znaczenie

Dyrektywa 2023/970 UE dotycząca transparentności wynagrodzeń na pierwszy rzut oka może wydawać się kolejnym obowiązkiem raportowym, który zwiększa obciążenia administracyjne organizacji. W praktyce jednak jej znaczenie jest znacznie szersze, bo wprowadza ona nowy standard podejścia do zarządzania wynagrodzeniami w Europie, oparty na większej przejrzystości, porównywalności i odpowiedzialności – piszą eksperci Personnel Service.

Nie oznacza to całkowitego odejścia od elastyczności w kształtowaniu płac, ale wyraźnie przesuwa akcent w stronę bardziej uporządkowanych i uzasadnionych decyzji wynagrodzeniowych. Coraz większą rolę będą odgrywać dane, spójne kryteria oraz możliwość wykazania, iż różnice w wynagrodzeniach wynikają z obiektywnych przesłanek.

W tym kontekście szczególnego znaczenia nabiera kwestia luki płacowej. Dyrektywa wprowadza obowiązek jej mierzenia i raportowania, co dla wielu organizacji będzie pierwszą okazją do całościowego spojrzenia na strukturę wynagrodzeń kobiet i mężczyzn. Warto podkreślić, iż sama luka płacowa nie zawsze wynika z celowych działań. Często jest efektem historycznych decyzji, różnic w ścieżkach kariery czy niespójnych systemów wynagradzania. Nowe regulacje sprawiają jednak, iż każda taka różnica będzie musiała zostać zrozumiana, przeanalizowana i, w razie potrzeby, uzasadniona.

Personnel Service od lat wspiera organizacje w budowaniu systemów wynagrodzeń i obserwujemy, iż wiele wyzwań w tym obszarze narastało stopniowo. Dyrektywa nie tyle je tworzy, co raczej porządkuje rzeczywistość i zachęca firmy do przyjrzenia się obszarom, które dotychczas funkcjonowały w sposób mniej sformalizowany – takim jak indywidualne decyzje płacowe, ograniczona transparentność czy brak spójnych kryteriów oceny stanowisk.

Dla wielu organizacji będzie to więc nie tylko obowiązek regulacyjny, ale także impuls do uporządkowania polityki wynagrodzeń i lepszego zrozumienia, w jaki sposób tworzy się wartość pracy w ich strukturach.

Co realnie zmieni się do 7 czerwca 2026?

Czasu jest mniej, niż może się wydawać. Choć pełna implementacja dyrektywy 2023/970 do polskiego porządku prawnego jest zaplanowana na 7 czerwca 2026 r., dane i procesy potrzebne do pierwszych raportów oraz spełnienia nowych obowiązków powinny być rzetelnie przygotowane znacznie wcześniej.

Firmy działające na polskim rynku będą zobowiązane m.in. do:

• Raportowania luki płacowej (gender pay gap) – przekazywania danych dotyczących różnic w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn (w tym średnich i medianowych poziomów wynagrodzeń oraz ich rozkładu w kwartylach) zarówno do adekwatnych instytucji publicznych, jak i do pracowników oraz ich przedstawicieli. Obowiązek ten obejmie pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników, przy czym częstotliwość raportowania będzie uzależniona od wielkości organizacji.
• Uzasadniania oraz korygowania różnic w wynagrodzeniach – w przypadku, gdy różnica w wynagrodzeniach w danej kategorii pracowników przekroczy 5% i nie będzie możliwa do wyjaśnienia obiektywnymi, neutralnymi pod względem płci kryteriami, pracodawca będzie zobowiązany do przeprowadzenia wspólnej oceny wynagrodzeń (joint pay assessment) we współpracy ze stroną społeczną (np. przedstawicielami pracowników lub związkami zawodowymi), a następnie do wdrożenia działań korygujących.
• Zapewnienia transparentności w procesie rekrutacji – przekazywania kandydatom informacji o początkowym wynagrodzeniu lub jego przedziale (ustalonym na podstawie obiektywnych i neutralnych kryteriów) najpóźniej przed rozpoczęciem rozmów rekrutacyjnych. W polskim porządku prawnym obowiązek ten został wprowadzony przepisami Kodeksu pracy i obowiązuje od 24 grudnia 2025 r. Dodatkowo pracodawcy nie mogą pytać kandydatów o ich dotychczasowe wynagrodzenie.
• Oparcia systemów wynagrodzeń na obiektywnych i weryfikowalnych kryteriach -zapewnienia, iż poziom wynagrodzenia wynika z pracy jednakowej lub pracy o takiej samej wartości, ocenianej według przejrzystych, spójnych i niedyskryminujących zasad.

Oznacza to stopniowe, ale konsekwentne przejście od podejścia intuicyjnego i uznaniowego do podejścia systemowego, opartego na danych, analizie ról i stanowisk oraz jasno zdefiniowanych, mierzalnych kryteriach podejmowania decyzji wynagrodzeniowych.

Trzy bariery, które dyrektywa wyciąga na światło dzienne

W projektach doradczych, które realizujemy, najczęściej obserwujemy trzy najważniejsze wyzwania. Co istotne, nie są to problemy nowe, ale w wielu organizacjach narastały latami. Dyrektywa jedynie sprawia, iż stają się one widoczne, mierzalne i wymagają systemowego uporządkowania.

1. Brak spójnego wartościowania stanowisk

Wiele organizacji operuje nazwami stanowisk i opisami ról, które nie oddają rzeczywistej wartości pracy w strukturze firmy. W praktyce oznacza to, iż wynagrodzenia są kształtowane na podstawie rynku, historii zatrudnienia lub indywidualnych negocjacji, a nie na podstawie porównywalnego wkładu w organizację.

Przykład: Specjalista ds. planowania w logistyce i analityk finansowy w controllingu zarabiają różnie, ponieważ „rynek tak dyktuje” lub „tak się historycznie ułożyło”.

Co stoi za problemem?

• brak jednolitej metodologii oceny stanowisk
• różne standardy w poszczególnych działach
• utożsamianie wartości stanowiska z jego nazwą lub prestiżem

Konsekwencje: jeżeli oba stanowiska wymagają podobnego poziomu kompetencji, odpowiedzialności i wysiłku, są pracami o równej wartości. Bez obiektywnego systemu wartościowania pracodawca nie jest w stanie wykazać, iż różnice w wynagrodzeniach mają uzasadnienie inne niż dyskryminacyjne.

W praktyce oznacza to:

• zwiększone ryzyko roszczeń pracowniczych
• trudności w obronie decyzji płacowych
• brak spójności w polityce wynagrodzeń na poziomie całej organizacji

2. Rozproszone i nieuporządkowane dane HR

W wielu firmach dane dotyczące wynagrodzeń, premii i kompetencji są rozproszone pomiędzy różnymi systemami i osobami. Zamiast spójnego obrazu organizacji powstaje zbiór niepowiązanych informacji, które trudno analizować i porównywać.

Przykład: HR próbuje przygotować raport luki płacowej, ale:

• premie i nagrody są przechowywane w arkuszach Excel u poszczególnych menedżerów
• dane o kompetencjach i doświadczeniu pracowników są niepełne lub nieaktualne
• dodatki funkcyjne są przyznawane według historycznych, często nieudokumentowanych zasad

Co stoi za problemem?

• brak zintegrowanych systemów HR i payroll
• brak standardów raportowania danych
• ograniczona kontrola nad decyzjami płacowymi na poziomie menedżerskim

Konsekwencje: Bez tzw. „jednego źródła prawdy” (single source of truth) organizacja nie jest w stanie:

• rzetelnie policzyć luki płacowej
• przeprowadzić symulacji zmian wynagrodzeń
• przygotować wiarygodnych raportów wymaganych przepisami

W efekcie decyzje podejmowane są na niepełnych danych, co może prowadzić do:

• kosztownych korekt wynagrodzeń
• ryzyka sankcji regulacyjnych
• utraty zaufania pracowników do organizacji

3. Brak logiki w strukturach płac (kompresja wynagrodzeń)

Jednym z najczęstszych zjawisk obserwowanych na rynku jest tzw. kompresja wynagrodzeń – sytuacja, w której nowo zatrudnieni pracownicy zarabiają tyle samo lub więcej niż osoby z dłuższym stażem na tych samych lub podobnych stanowiskach.

Przykład: Aby przyciągnąć eksperta z rynku, firma oferuje mu 15 000 zł. Tymczasem pracownik z 5-letnim stażem na tym samym stanowisku zarabia 12 000 zł, ponieważ jego wynagrodzenie rosło wolniej niż stawki rynkowe.

Co stoi za problemem?

• brak regularnych przeglądów wynagrodzeń
• reagowanie na rynek tylko w procesach rekrutacyjnych
• brak powiązania wynagrodzenia ze stażem, kompetencjami i wynikami

Konsekwencje: W warunkach rosnącej transparentności wynagrodzeń takie różnice bardzo gwałtownie wychodzą na jaw.

Może to prowadzić do:

• wzrostu liczby roszczeń płacowych
• spadku zaangażowania i motywacji pracowników
• poczucia niesprawiedliwości organizacyjnej
• odejść najbardziej doświadczonych i wartościowych pracowników

W skrajnym przypadku organizacja zostaje zmuszona do nagłych, kosztownych korekt wynagrodzeń dla całych grup pracowników, zamiast zarządzać tym procesem w sposób planowy i kontrolowany.

Klucz do sukcesu: jak wartościować stanowiska?

Wartościowanie stanowisk to systematyczny proces określania relatywnej wartości poszczególnych ról w organizacji na podstawie ich rzeczywistego wkładu w realizację celów biznesowych, a nie osoby, która dane stanowisko aktualnie zajmuje.

Najbardziej obiektywną i rekomendowaną metodą (zgodną z wymogami dyrektywy 2023/970 oraz projektem polskiej ustawy wdrożeniowej) jest metoda analityczno-punktowa (point-factor method).

Krok 1: Wybór kryteriów wartościowania

Kryteria oceny muszą być obiektywne, mierzalne, neutralne pod względem płci oraz niedyskryminujące. Dyrektywa UE wskazuje cztery podstawowe obszary, które powinny stanowić fundament wartościowania stanowisk:

• kompetencje (umiejętności) – obejmujące wiedzę, doświadczenie zawodowe, umiejętności specjalistyczne oraz kompetencje interpersonalne
• wysiłek – zarówno umysłowy (np. analiza, podejmowanie decyzji), jak i fizyczny
• odpowiedzialność – za ludzi, budżet, aktywa, procesy oraz decyzje strategiczne i operacyjne
• warunki pracy – w tym ryzyko, uciążliwość oraz środowisko pracy

Organizacje mogą rozszerzać ten katalog o dodatkowe kryteria (np. złożoność zadań, poziom autonomii, wpływ na wyniki biznesowe), pod warunkiem iż pozostają one obiektywne, spójne i neutralne pod względem płci.

Kluczowe jest, aby przyjęte kryteria były stosowane konsekwentnie w całej organizacji. To one stanowią podstawę późniejszej obrony decyzji wynagrodzeniowych.

Krok 2: Przygotowanie opisów stanowisk

Proces wartościowania dotyczy stanowiska, a nie osoby, która je zajmuje. Opis stanowiska powinien w sposób rzetelny i aktualny odzwierciedlać:

• rzeczywisty zakres obowiązków,
• poziom odpowiedzialności,
• wymagania kompetencyjne.

Nie powinien natomiast zawierać elementów charakterystycznych dla ogłoszeń rekrutacyjnych ani być „dopasowywany” do konkretnego pracownika.

W praktyce jakość opisów stanowisk przesądza o wiarygodności całego procesu wartościowania.

Krok 3: Punktacja i przypisanie do kategorii (grade’ów)

Każde stanowisko podlega ocenie według przyjętych kryteriów oraz przypisanych im wag, najczęściej w ramach pracy zespołu lub komisji wartościującej.

Na podstawie łącznej liczby punktów stanowiska są grupowane w kategorie zaszeregowania (job grades), które obejmują role o porównywalnej wartości dla organizacji.

Przykład: Stanowiska uzyskujące 400–450 punktów są przypisywane do tego samego poziomu i powinny być objęte wspólną, spójną strukturą wynagrodzeń.

Takie podejście pozwala uporządkować organizację w sposób przekrojowy — niezależnie od działów, funkcji czy historycznych różnic w nazewnictwie stanowisk.

Krok 4: Budowa siatki płacowej

Na wyniki wartościowania nakładane są dane rynkowe (benchmarki wynagrodzeń), wewnętrzna polityka płacowa oraz możliwości budżetowe organizacji.

Efektem jest stworzenie przejrzystych widełek wynagrodzeń (minimum – punkt środkowy – maksimum) dla każdej kategorii zaszeregowania.

To właśnie na tym etapie organizacja osiąga praktyczną zgodność z wymogami dyrektywy. Różnice w wynagrodzeniach w obrębie tej samej kategorii mogą występować wyłącznie wtedy, gdy wynikają z obiektywnych i neutralnych kryteriów – takich jak doświadczenie, wyniki pracy, poziom kompetencji czy zakres odpowiedzialności, a nie z płci.

Dlaczego warto rozpocząć ten proces już teraz?

Organizacje, które podejmują działania z wyprzedzeniem, budują nie tylko zgodność regulacyjną, ale również trwałą przewagę konkurencyjną:

• kontrola i przewidywalność kosztów wynagrodzeń – budżet płacowy jest zarządzany w sposób świadomy, a nie reaktywny, co ogranicza ryzyko nagłych i kosztownych korekt
• wzmocnienie wizerunku pracodawcy (employer branding) – transparentne i sprawiedliwe zasady wynagradzania są istotnym czynnikiem przyciągającym i utrzymującym talenty, szczególnie wśród pokoleń Gen Z i Millennials
• bezpieczeństwo zarządcze i zgodność (compliance) – ograniczenie ryzyka sporów pracowniczych, kontroli oraz sankcji regulacyjnych, a także możliwość planowego wdrażania ewentualnych korekt wynagrodzeń
• większa spójność organizacyjna – jasne zasady wynagradzania wzmacniają poczucie sprawiedliwości i transparentności, co przekłada się na zaangażowanie pracowników

Partner w procesie zmiany

W Personnel Service łączymy wiedzę ekspercką z doświadczeniem wdrożeniowym. Wspieramy organizacje w sposób kompleksowy: od diagnozy stanu obecnego (audytu), przez projektowanie i wartościowanie stanowisk, aż po wdrożenie rozwiązań oraz przygotowanie menedżerów do pracy w nowych realiach.

Nasze podejście opiera się nie tylko na zgodności z regulacjami, ale przede wszystkim na budowaniu systemów wynagrodzeń, które są spójne, przejrzyste i możliwe do utrzymania w długim okresie.

Zmiany wynikające z dyrektywy nie powinny być traktowane jako jednorazowy projekt HR. W praktyce oznaczają one konieczność uporządkowania jednego z kluczowych obszarów zarządzania organizacją – polityki wynagrodzeń – w sposób systemowy i oparty na danych.

Dla wielu firm będzie to również moment weryfikacji dotychczasowych praktyk oraz dostosowania ich do nowych standardów transparentności i odpowiedzialności.

Uporządkowanie fundamentów systemu wynagrodzeń to proces, który wymaga czasu, danych i odpowiedniego przygotowania organizacyjnego. Im wcześniej zostanie rozpoczęty, tym większa elastyczność w planowaniu zmian i zarządzaniu ich kosztami.

Źródło: Personnel Service